Quando il fondatore diventa il collo di bottiglia in un’azienda guidata dall’e-commerce

Avevano costruito un configuratore online molto intelligente. Se fossi un architetto o qualcuno che progetta un ufficio, potresti sederti davanti allo schermo e in pochi minuti ordinare esattamente la scrivania di cui hai bisogno. Più lungo, più corto, con materiale diverso, con o senza regolazione dell’altezza, gambe diverse, gestione dei cavi, prese di corrente, connettori, tutto. Hai visto subito il prezzo. Hai visto cosa era possibile. Non dovevi scrivere dieci email a un ufficio vendite e aspettare una settimana per una risposta. Il configuratore era così valido che praticamente sostituì un classico reparto commerciale per gran parte dell’attività.

Questa trasparenza aveva i suoi svantaggi, ma finché l’azienda era relativamente piccola funzionava bene. Erano ancora sotto il radar della concorrenza seria, e il fondatore poteva personalmente tenere la situazione sotto controllo. Questo continuò finché non fu più in grado di mantenere il controllo.

Quando la crescita si trasforma in esaurimento del fondatore

Il fondatore era un ingegnere. Era qualcuno che era letteralmente cresciuto in laboratorio e aveva lavorato a vari progetti. Con la crescita dell’attività, si trovò in una posizione in cui non poteva più dormire. Troppe cose accadevano contemporaneamente.

In qualsiasi giorno c’erano problemi di produzione, richieste di progetti personalizzati, fornitori che dovevano prendere decisioni e, in più, un flusso costante di ordini leggermente insoliti che arrivavano attraverso il configuratore.

Tutto questo iniziò a influenzare la qualità delle sue decisioni. Gli ha anche impedito di fare cose di cui l’azienda aveva davvero bisogno da lui. Una di queste era che non aveva l’energia o il tempo per lavorare con persone che potevano gestire progetti e operazioni più complessi all’interno dell’azienda.

Fino a circa 20 persone, riusciva comunque a tenere tutto insieme. Circa dieci erano in laboratorio. Gli altri dieci erano dedicati alla progettazione, sviluppo e amministrazione. Era tanto, ma gestibile.

Poi arrivarono quasi contemporaneamente diversi progetti grandi e complessi. Molti di questi sono iniziati come casi limite nel configuratore. I clienti avevano testato i limiti di ciò che era possibile, e l’azienda, come spesso accade, aveva detto “sì”.

Qualità, scadenze e capacità interne sono state tutte messe molto alla prova.

In quel momento divenne chiaro che molte cose dovevano cambiare. Come e per chi è stato utilizzato il canale e-commerce. Fino a che punto il configuratore potrebbe arrivare senza creare caos. Cosa doveva cambiare all’interno dell’azienda affinché questo volume di lavoro non schiacciasse semplicemente la struttura esistente?

Il fondatore si trovava bloccato in un dilemma permanente. Era lui la persona che gestiva la produzione? Era lui la persona che gestiva il design? Era lui la persona che gestiva lo sviluppo? Ed era lui la persona che gestiva l’e-commerce, le vendite di progetti ed era l’unico in grado di programmare il configuratore?

L’unico ruolo che non gli era davvero venuto in mente era quello di gestire l’attività.

Quando gliel’ho detto direttamente, preferirebbe non parlarmi per un anno. Poi, un anno dopo, ha chiamato dicendo che non aveva più scelta.

Quei dodici mesi lo avevano esaurito e avevano silenziosamente danneggiato molte cose buone che esistevano nell’azienda.

Il punto di svolta: quando il fondatore deve uscire dalla prima linea

Quando finalmente abbiamo iniziato a lavorare insieme, era ovvio che avevamo bisogno di qualcosa di simile a un riavvio. Non un nuovo logo o una nuova dichiarazione di missione, ma un cambiamento molto serio nel modo in cui si svolgeva il lavoro quotidiano.

Un passo molto pratico era il numero di telefono aziendale. Per anni, molti clienti avevano il numero diretto del fondatore. Lo chiamavano per tutto. Richieste speciali, problemi di consegna, nuove idee, ma anche perché il telefono ha due barre sulla scrivania e quattro quando viene sollevato, e “problemi” di questo tipo.

Abbiamo dovuto fornire quel numero di telefono a qualcun altro in azienda.

Ovviamente questo ha avuto delle conseguenze. I clienti sono rimasti sorpresi. Alcuni erano infelici. Il fondatore sentiva come se una parte della sua identità gli venisse portata via. Tuttavia, in questa situazione specifica, era necessario. L’azienda non poteva passare al livello successivo mentre ogni conversazione importante iniziava e finiva con lui.

Se avessimo iniziato prima, sarebbe stato possibile un approccio più morbido. Questa è una delle lezioni chiave di questa storia. Più tardi inizi a lavorare sulla gestione delle persone, più radicale deve essere l’intervento.

Progettare l’azienda al contrario rispetto allo stato futuro

Una volta fatto quel primo passo, il resto del lavoro era quasi completamente poco glamour.

Non abbiamo chiesto “come sta l’azienda oggi”. Abbiamo chiesto “come dovrebbe apparire tra qualche anno se vuole sopravvivere e rimanere redditizio?”.

Da quel quadro futuro siamo tornati indietro.

Abbiamo chiaramente separato le responsabilità e dato vera autorità a chi ne aveva bisogno. Non in teoria, ma nel lavoro quotidiano. Qualcuno doveva capire come il configuratore veniva usato per gli ordini standard e quando una richiesta diventava un progetto. Qualcuno doveva occuparsi del flusso dall’ordine online alla produzione e installazione. Qualcuno doveva occuparsi dello sviluppo del prodotto e delle regole su cosa può e non può essere promesso tramite lo strumento online.

Abbiamo identificato quali competenze mancavano. Non in modo molto complesso, ma in una semplice lista. Cosa deve sapere questa persona? Quali decisioni devono essere in grado di prendere senza chiedere al fondatore? Dove hanno bisogno di supporto?

Il piano non è iniziato nello stato attuale. Il piano iniziava con gli obiettivi futuri che l’azienda doveva raggiungere.

L’intero processo è durato quasi due anni. L’azienda è stata fortunata. Il mercato dei mobili per ufficio era stabile e in crescita lenta. Questo ha dato all’azienda la giusta stabilità per cambiare autonomamente. Se il mercato fosse stato più volatile o fosse calato in quel periodo, sarebbe ragionevole chiedersi se l’azienda esisterebbe ancora oggi.

L’impatto aziendale della rimozione dei colli di bottiglia

L’effetto di questi cambiamenti non era visibile in una settimana, ma è stato molto evidente nel tempo.

Il tempo di lancio sul mercato per un nuovo prodotto è stato ridotto di cinque volte. Prima del cambiamento, introdurre un nuovo prodotto configurabile online poteva facilmente richiedere un anno, perché tutto passava attraverso una persona sovraccarica e un insieme di regole informali. Dopo il cambiamento, il percorso era molto più breve e molto più chiaro.

Il tempo necessario per trovare disegni, documenti e soluzioni già utilizzate in progetti simili passò da una media di sette giorni a poche ore. Sulla carta, sembra quasi ridicolo, ma quando tutto è controllato da un solo posto e da una sola persona, questi ritardi sono molto reali.

Il ruolo del fondatore cambiò. Era ancora profondamente coinvolto. Tuttavia, non era più l’unica persona in grado di sbloccare il lavoro operativo. Altre persone avevano chiari diritti decisionali. I processi di e-commerce sono stati “riconfigurati” e, insieme alla linea di produzione, sono diventati parte di un unico sistema piuttosto che di una serie di eccezioni che solo lui comprendeva.

L’azienda crebbe e i principali colli di bottiglia scomparvero.

La parte più difficile: Allineare il Fondatore al Nuovo Modello Operativo

Se guardi da fuori, i passaggi non sono complicati.

• Definisci la struttura dei ruoli e delle decisioni.
• Decidi chi è il proprietario di quale processo.
• Scrivi una semplice mappa delle competenze.
• Siete d’accordo su un ritmo di lavoro che le persone possono effettivamente seguire.

La parte più difficile non era il design. Era un accordo con il fondatore stesso.

Doveva impegnarsi in certi comportamenti. Cosa avrebbe ancora fatto. Cosa avrebbe smesso di fare. Quali decisioni avrebbe sostenuto, anche se non erano esattamente quelle che avrebbe preso lui stesso.

Lo descrisse molto bene. Ha detto che si sentiva come se fosse dal dentista. Sapeva che il dente doveva essere sistemato. Sapeva che in realtà non avrebbe fatto così male. Ma doveva comunque lamentarsi.

Alla fine, l’azienda ne uscì più forte. E il fondatore non si limitò a mantenere la sua azienda. Mantenne la sua salute (seriamente) e la capacità di godersi ciò che aveva costruito.

Per molte aziende guidate dall’e-commerce, questa è la vera domanda. Non solo quanto velocemente puoi crescere, ma se sei pronto a smettere di essere il collo di bottiglia principale prima che sia troppo tardi.

Il punto da portare via l’e-commerce

Per le aziende di e-commerce, il rischio qui è facile da ignorare perché i ricavi possono continuare a crescere mentre il modello operativo si rompe silenziosamente. Un ottimo webshop, un configuratore o uno strumento di preventivo self-service aumenta velocità e domanda, ma aumenta anche le eccezioni, il coordinamento e il carico decisionale. Se tutte le eccezioni ricadono ancora sul fondatore, il sistema alla fine rallenterà.

Se vuoi un controllo semplice, guarda questo:

·         Chi decide cosa può e non può promettere il tuo canale di e-commerce

·         Chi possiede il passaggio dall’ordine online alla produzione e alla consegna

·         Chi può dire “no” ai casi limite senza escalation

·         Quanto velocemente puoi cambiare un prodotto, una regola di prezzo o un’opzione di configurazione senza il coinvolgimento del fondatore o CEO

Se queste risposte puntano a una sola persona, non stai scalando l’e-commerce. Stai scalando lo stress.